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携程梁建章:中国90%的独角兽都是平台,但核心竞争力必需自营

据不完全统计,全球约有75%的独角兽企业采用了平台模式,在中国这一比例高达90%。

表示平台商业模式可以帮助企业快速成长。

据说只有自我管理才能有效地建立企业壁垒,增强竞争力。

是自我管理还是平台?企业家是如何做决定的?需要考虑哪些因素?

携程网是一个典型的在线旅游平台,但梁建章透露,该平台模式有很多缺点:代理人与你是一次性的合同关系,没有雇佣关系,你对他的教导毫无用处。即使所有的服务标准都很明确,成本也很高,实施起来也很困难。

梁建章认为,与代理商的合作还包括对竞争对手的制衡策略,通信成本将非常高。

基于这种考虑,无论是否是一个平台,核心竞争力必须是专有的。

以下是梁建章在中欧EMBA的真实记录:

与代理商的谈判成本太高。

当我多年前攻读经济学博士学位时,我对一门叫做组织经济学的学科特别感兴趣。这门课非常有趣。它说如果外星人访问地球,他们看到的是市场经济还是有组织的经济?事实上,我们看到的是经济的组织。每个人都是组织的一部分。在很多情况下,我们都拿固定的工资,而不是接受交易合同。

这是代理(平台)和自我管理(顶级品牌)之间的区别。你让你的下一个代理通过价格合同完成一些事情。还是你希望你的固定工资员工完成这项工作?

如果市场经济是最有效的,它可以完全基于平台。每个人都是自己的老板,自己管理公司,但事实上这是不可能的。200年前有许多小作坊,但现在公司越来越大,因为全球化和合作的复杂性。

为什么在许多情况下我们不能通过平台或一群代理人来做,但我们必须通过自己的员工来做?对员工来说,你可以教他像上帝一样对待顾客,但代理人是与你的一次性合同关系,没有雇佣关系,你对他的教导毫无用处。你必须把服务标准一个接一个地写进合同。对于任何问题,你会对每个客户进行多少惩罚?将会有一个谈判过程。

你必须能够监控它。如果他的系统与你无关,你就没有办法监控这个合同。因此,合同的不完全性,包括复杂交易产品的外部性,使得很难与代理商清楚地谈论所有的服务标准,这是非常昂贵和难以实施的。

在这种情况下,如果你认为成本太高,你必须自己经营。

与代理商合作,检查并平衡竞争对手。

如果一项工作不能完全用价格来衡量,就很难通过代理商来完成。例如,如果你与一家酒店合作,不是为了在短期内最大化某个订单的利润,而是为了战略考虑。酒店必须帮助你做一些事情,而不是与你的竞争对手合作。

如果员工是个体户,首先不要担心短期表现。你可以达成更重要的战略目标,并付诸实施。然而,与代理商合作是非常复杂的。你说过为了平衡竞争对手,代理商必须明确提出各种条件。谈判成本非常高,这并非不可能,但实施速度相对较慢。所以有时在考虑策略时,我们不能完全使用代理和平台模型。

另一个重要因素是,当你希望代理公司和酒店的确认系统更好时,你需要他进行投资并通过携程、酒店和代理系统。自己投资没有问题,但是对于代理人来说,你需要说服他们,并且需要进一步的谈判。

一般来说,这反映了合同的不完整,代理人无法通过合同满足你的所有要求。因此,平台战略将永远存在,自我管理战略将永远存在。

将来代理合同会越来越仔细地签订。

从长远来看,将来会有越来越多的自我管理或更多的平台和代理模式吗?

现在有几种趋势。我认为最重要的是

在我刚才提到代理不能受合同限制的情况下,非常重要的因素是没有办法获得信息。如果信息变得透明,就完全有可能在合同中制定约束指标来规范代理行为,使代理服务标准尽可能接近自营服务标准。未来,平台模式下的社会分工会越来越细化,合同会签也会越来越复杂。

核心竞争力需要自我管理

另一个趋势是,与创新相关的职能应考虑自我管理。合同可以根据指标制定得更详细,但是没有办法使用合同来限制不可预测的部分。我不知道未来的创新是什么,但我可以预见在某个领域会有创新,所以创新的速度非常重要,创新的动力也非常重要。

只有当我把这个部门或这个职能放在公司的核心位置时,核心自我管理团队才会抓住机会创造新的部门或职能。这不如寄票和用快递收钱重要,我会让代理人去做的。

把核心竞争力留在自我管理部分,真正建立起你的竞争壁垒。在未来,全球公司将变得越来越大,分工将变得越来越细。然而,我们不应该成为一个很重的公司,而应该做好与未来发展相关的障碍和核心部分。

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